Le Cameroun a adopté en 2007 un Nouveau Régime Financier qui est entré en vigueur en 2013 avec l’instauration de l’approche Budget programme, soutenue elle-même par la Gestion Axée sur les Résultats.
Volume 1 : le cas du Budget d’investissement public (BIP)
NOTE DE SYNTHESE
Dans le cadre de la mise en œuvre du DSCE en 10 ans (2010 à 2019), le Cameroun a programmé en investissement public (BIP), environ onze mille (11 000) milliards de FCFA ! Soit environ la moitié de l’ensemble des richesses produites (PIB) au Cameroun en 2018. Ce montant équivaut au double du PIB du Gabon pour la même année i.e. l’ensemble des richesses produites par le Gabon en 02 ans (les PIB respectifs étant de 21 492 milliards et 5 533 milliards de FCFA) selon les sources officielles.
À l’évaluation au terme de la décennie, ce stock de capital (FBCF) reste concrètement et matériellement difficile à être identifié et cerné. Alors pourquoi ?
L’étude a permis de poser un diagnostic qui peut se résumer à un déficit d’appropriation et de capacités en présence et/ou nécessaires, notamment :
- Une appropriation approximative du concept du Budget-programme, ce qui a engendré des dysfonctionnements dans
la démarche de programmation budgétaire au Cameroun ;
- Une faible cohérence dans l’alignement des actions/projets et programmes par rapport aux missions principales des administrations publiques, débouchant sur une gestion budgétaire peu efficace.
Par ailleurs, les travaux ont démontré que :
- les administrations se sont de plus en plus éloignées de leurs missions et fonctions premières pour mettre les voiles sur des fonctions secondaires pécuniairement généreuses. Autrement dit, 1 projet du BIP sur 2 n’est pas pertinent par rapport à la mission principale de son administration. Les analyses révèlent que sur le triennat 2017-2018-2019, le gouvernement camerounais a enregistré un indice de convergence moyen des projets du BIP de 55,04% ;
- par poste de dépenses, les dépenses communes occupent le second rang dans la programmation du BIP après les infrastructures ;
- le nombre inconsidérablement élevé de projets, objet de la dépense, près de 18 000 marchés à passer en 03 ans, combiné au nombre des ordonnateurs accrédités dans la gestion, est une incontestable source de distraction d’énergie et de ressources ;
- les montants de projets du BIP inférieur à XAF 5 millions ne génèrent pratiquement aucune FBCF et leur impact est quasiment nul sur l’accumulation du capital.
Les principaux facteurs explicatifs à tous ces dysfonctionnements sont à retrouver dans :
(i) L’inertie dans l’action publique qui s’exprime par la recherche permanente à expliquer/justifier les échecs. Les acteurs du circuit PPBS n’ont pas intégré le corollaire de la GAR qui voudrait que « À échéance due, un résultat non atteint doit être considéré comme un échec, et dès lors en tirer les conséquences sans report ultérieur » ;
(ii) La résistance exprimée pour une bonne appropriation et la mise en œuvre du Budget programme, ainsi que la lente maitrise des mécanismes de programmation et leurs déclinaisons que sont les CDMT/CBMT au niveau sectoriel et global ;
(iii) La difficile adhésion aux réformes successives du code des marchés publics ; et
(iv) La trop forte centralisation des pouvoirs de décision par les administrations de coordination.
Ainsi, pour inverser la tendance à l’occlusion et sortir de cette spirale négative, des propositions sont formulées selon l’approche de renforcement des capacités (Capacity Building).Ainsi, il conviendrait de :
- Au plan
politique et institutionnel :
- Réorganiser/ajuster l’architecture gouvernementale autour des fonctions principales de service public. Il serait par exemple judicieux d’avoir/de revenir à un ministre en charge des infrastructures ou de l’équipement[1] ;
- Faire admettre et adopter le principe que toutes les administrations publiques n’ont pas vocation à investir dans les infrastructures ;
- Procéder au reformatage de la nomenclature du budget de l’État et de ses démembrements y compris les CTDs ;
- Renforcer durablement les capacités des acteurs en Finances Publiques Locales dans le contexte ambiant d’une décentralisation efficace et effective.
- Au niveau
organisationnel :
- Réviser le modèle conceptuel de la programmation des PIP, ainsi qu’une intériorisation de la Gestion Patrimonial des Infrastructures dans le processus de maturation des projets du BIP;
- Promouvoir la transparence des marchés publics et leur efficacité, voire éliminer de la liste tous les projets inférieurs à 5 millions XAF dont l’effet est nul et l’impact négatif.
- Au niveau du
Capital humain :
- Renforcer les capacités des acteurs de la chaine PPBS pour s’arrimer à la culture des résultats ;
- Implémenter des sanctions positives ou/et négatives liés aux résultats de l’investissement public à court moyen et long termes pour les acteurs et institutions.
- Au niveau de
l’ancrage socio-culturel :
- Asseoir l’effectivité de la décentralisation sur l’offre locale des facteurs de production, consignée dans une monographie de laquelle on doit dériver la banque communale ou régionale des projets à maturer ;
- Contraindre à l’utilisation des matériaux locaux dans les projets d’infrastructures ;
- Renforcer le patriotisme économique et la préférence nationale par un soutien ferme aux PME locales dans l’exécution des projets du BIP. Ce dernier ne doit pas être extraverti, mais plutôt, soutenir la création des richesses nationales ;
- Adopter le PPP social : i.e planifier des investissements massifs et concentrés soit dans un secteur donné, soit dans une région à brève échéance. On peut imaginer d’allouer 20 à 30% du BIP annuel à une telle orientation.
Des propositions plus détaillés sont exposées dans le rapport d’étude principal. Évidemment, les choix et l’opérationnalisation de mesures relèvent des autorités politiques qui devront endosser ces options.
OKOUDA Barnabé
[1] Exemples : Maroc : Ministère de l’Équipement du Transport de la logistique et de l’eau (METLE). Tunisie : Ministère de l’Équipement de l’habitat et de l’Aménagement du Territoire (MEHAT)
Last modified: 20 avril 2020
